Costco：一分钱都不想多赚你的神奇超市

想象一下：你和爸爸妈妈开车到了一家超市门口，保安却拦住你说："对不起，你得先出示一张卡，才能进去。"你办了卡，一进门，眼前的景象把你吓了一跳——货架高得像小山，一整箱一整箱的薯片、一整箱一整箱的电池，什么东西都是"巨无霸装"。热狗加一杯汽水，只要 1.5 美元，收银员告诉你，这个价格已经四十七年没涨过了。

你可能会想："这家店是不是傻？东西卖这么便宜，怎么赚钱啊？"

答案是：这家店一点也不傻。它叫 Costco（好市多），今天一年能卖出差不多 2400 亿美元的东西，全世界有 860 家分店，1.24 亿人办了它的会员卡。而它做到这一切靠的，不是什么魔法，而是大约五十个环环相扣的小规矩，配合得像一支排练了几十年的管弦乐团。给 Costco 写故事的人说过一句话："Costco 身上没有一件事是偶然的。" 每一个看起来奇怪的小细节，背后都有一个非常聪明的理由。

现在，让我们把时间倒回到一百多年前，看看这个"怪超市"到底是怎么长出来的。

第一章：一个从"拼单"开始的点子

故事的第一个主角叫 Sol Price，1916 年出生在纽约布朗克斯区一个很穷的家庭。他的爸爸妈妈是从欧洲白俄罗斯逃难来的犹太移民，两手空空上岸，在制衣厂里踩缝纫机为生。那时候的纽约有一场很有名的工厂大火，因为老板怕工人偷东西把大门锁死了，结果 146 个人没能逃出来——Sol 的父母就是在这样的工厂环境里长大的。这段经历让 Sol 从小就相信一件事：做生意，不能只想着从别人身上多刮一层油水。

Sol 后来跟着家人搬到了圣地亚哥，读了法律，回家乡当了一名小律师。小律师在小城市里是个很特别的角色——不只是打官司，还要帮客户出主意做生意，几乎像个"军师"。

那时候，洛杉矶有大约 800 个邮局职工，凑钱办了一个"拼单俱乐部"，叫 Fedco：大家交 5 美元的"终身会费"，就能一起去买便宜货，因为人多，进货价就能压得很低。这跟你和同学"团购"文具是一个道理——一个人买贵，十个人一起买就能讲价。

Sol 觉得这个点子好极了，跑去找 Fedco 说："让我加盟吧！"被拒绝了。他又去求了一次，甚至说"把全部股份都给你们也行"——又被拒绝了。

第二章：被自己的公司踢出门，60 岁又从头再来

被拒绝了两次的 Sol 没有气馁，他决定：既然没人带我玩，那我自己开一个。1954 年 11 月，他借用了妻子家族一个空了很久的大仓库（差不多有四个篮球场那么大），开出了第一家 FedMart。原本以为第一年能卖 100 万美元，结果卖了 300 万——超出预期整整三倍！

第二家店开在凤凰城，开业那天排队排出去半英里，队伍里有个打零工的少年，叫 Jim Sinegal，被临时雇来往袋子里装东西。谁也没想到，这个装袋小弟接下来会为 Sol 工作整整 22 年，并且成为这个故事的第二位主角。

FedMart 越做越大，卖汽油（比周围便宜几分钱）、开药房、还搞自己的品牌。可是天有不测风云：Sol 想找人投资扩张，结果引狼入室——一个叫 Hugo Mann 的人买下了公司大部分股份，第一次开董事会两人就吵翻了，Mann 直接把公司大门的锁给换了，Sol 一夜之间被踢出了自己一手创办的公司。

【解读】为什么"多数股权"这么重要？ 一家公司就像一个班级的班委选举：谁手里的"票"（股份）多，谁说了算。Sol 当时只想找人借钱种更大的树，没想到对方买走了超过一半的股份，等于把班长的位置也一起买走了。这件事告诉我们：找人合作、找人投资，一定要先问清楚"你到底图什么"，不然可能连自己的位子都保不住。

换成别人，可能就心灰意冷了。可 Sol 不是一般人。被踢出公司的第二天，60 岁的他就租了一间新办公室，说："我们再干一次。"这一次，他想明白了一件事：FedMart 真正赚钱的部分，不是那些花里胡哨的门店，而是最不起眼的中央仓库。于是他把所有花哨的东西都砍掉，只留下"仓库直接卖货"这一件事，开出了 Price Club——这就是 Costco 真正的爷爷辈。

第三章：装袋小弟长成了"大师兄"

时间快进到 1976 年前后。当年那个凤凰城的装袋小弟 Jim Sinegal，已经在 Sol 身边工作了很多年，从搬箱子一路做到管理整个仓库和配送系统。写这段历史的人说，Jim 身上有三重身份：Sol 最忠实的徒弟、一位天生就该管理大规模生意的天才，还有——他曾经亲手管理过那个"启发了整个商业模式"的仓库部门。

Jim 后来说过一句特别动人的话："我不是学到了很多，我是学到了一切——我知道的所有东西，都来自 Sol。"

1979 年，Price Club 因为买卖股票的人太多，被动地变成了一家"公众公司"，却一分钱新钱都没有多募到，只是安安静静地在场外交易。1982 年，一件很戏剧性的事发生了：Sam Walton（后来沃尔玛的老板）跑来跟 Sol 吃了一顿晚饭，12 个月后就开出了山姆会员店；另一位创业者 Bernie Marcus 得到了 Sol 亲自传授的"打法"，回去开了 Home Depot。Sol 从来不藏着掖着——竞争对手带录音机来偷师，被保安没收了，Sol 却原封不动地寄了回去，附言："笔记你留着，没事。"

同一年，有一对姓 Brotman 的父子想加盟 Price Club，被拒绝了。他们转头去找 Price Club 的商品总监一起创业，对方却说："不是你们的主意不好，而是——Sol Price 是我叔叔。"说完，他推荐了另一个人一起干：正是 Jim Sinegal。

第四章：三次试错，终于拼出完整的拼图

1983 年，Jim Sinegal 和 Jeff Brotman 一起凑了 750 万美元（为此让出了公司一半的股份），在西雅图开出了第一家 Costco，还带上了 8 位从 FedMart、Price Club 一起打拼过来的老战友。他们的商业计划书，基本上就是把 Price Club 原样复制了一遍。

Costco 长得有多快呢？不到 3 年营收就冲破 10 亿美元，不到 6 年冲破 30 亿美元——是当时历史上跑得最快的公司，没有之一。

到了 1993 年 6 月，Costco 和它的"爷爷辈"Price Club 合并成了一家公司（各占 52% 和 48%的股份）。为什么要合并？因为如果再拖下去，山姆会员店就要一路领先甩开所有人了。合并前后，公司还推出了一个后来家喻户晓的自有品牌——Kirkland Signature，名字来自公司旧总部所在的小镇 Kirkland（好在没搬到叫 Issaquah 的地方，不然品牌就要叫"Issaquah 精选"了）。

如果你把这整个故事串起来看，会发现一件很有意思的事：Fedco（拼单俱乐部）→ FedMart（折扣店）→ Price Club（会员仓库）→ Costco，其实是同一批人、同一个故事，一路升级过来的。每一代都在解决上一代的问题：拼单俱乐部不能好好扩张，就把它变成一家正规公司；门店不赚钱，就只留下最赚钱的仓库；后来连"三任 CEO 全部出自 FedMart"这件事，都说明了这条传承线有多结实。

第五章：为什么东西便宜到不合理，公司还能赚钱？

现在我们要揭开 Costco 最大的秘密了。

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾经很自豪地说，他喜欢在停车场把商品堆成金字塔，故意亏本大甩卖，制造出一种"疯抢"的热闹场面，把顾客吸引进店里，再从别的商品上把钱赚回来。这种做法有个名字，叫"亏本引流"。

Costco 打死也不这么干。除了那份 1.5 美元的热狗套餐（可能是唯一的例外），公司几乎不卖任何不赚钱的东西。为什么？因为写故事的人说得很直白："亏本引流的本质，是把顾客当傻子。"你今天占了个"甩卖"的便宜，明天就要在别的商品上悄悄被多加钱，这样一来，顾客永远没法真正信任你。

【解读】毛利是什么？为什么 14% 这道墙这么重要？ 假设你摆摊卖一瓶饮料，进货花了 10 元，卖出去 12 元，中间这 2 元的差价，就是你的"毛利"，占卖价的比例（这里差不多是 17%）就叫"毛利率"。普通百货商店进货 10 元的东西，敢卖 20 元（加价 100%）；沃尔玛进货 10 元卖 12.5 元（加价 25%）。Costco 给自己定了一条铁律：任何商品，加价永远不能超过 14%（电子产品甚至只能加 6%到 8%），目标是控制在 11% 左右。也就是说，进货 10 元的东西，Costco 最多卖 11.4 元。

这道墙意味着什么？如果供应商肯降价 1 元，Costco 几乎会把这 1 元里的 8 毛 9 分直接让给你。公司高管自己说过一句大实话："如果我们把番茄酱从 1 美元涨到 1.03 美元，没有一个顾客会发现，但税前利润能一下子多出 50%。为什么不涨价？因为这就像海洛因——沾一点，就会想要更多。"意思是，涨价这条路一旦开了头，明年、后年都会忍不住继续涨，最后彻底垮掉顾客的信任。Costco 宁愿自己"绑住双手"，也不愿意冒这个险。

第六章：那张 60 美元的会员卡，才是真正的秘密武器

好，既然卖东西几乎不赚钱，那 Costco 靠什么活下去呢？

答案就在你进门时刷的那张会员卡上。

【解读】会员费为什么等于"打包年卡"？ 你有没有办过游乐场的年卡？比起单次买票，年卡一次性交一笔钱，全年随便玩，游乐场也很喜欢这种方式，因为钱提前到手，还能让你一年来好多趟。Costco 的会员卡就是这个道理：一张卡一年大约 60 美元，几乎全部是纯利润（成本极低），而且大约 93% 的人第二年会续费——这个续费率高到什么程度呢？比大多数视频网站每个月的留存率还要高！

更妙的是，这张卡一次做成了好几件事：第一，愿意先掏钱办卡的人，通常手头更宽裕、也更值得信任（数据显示，Costco 会员家庭的平均收入，比全美国的中位数还高出 70%——听起来很矛盾对不对？东西卖得最便宜的超市，客户却是最有钱的一批人）；第二，你已经花钱办了卡，自然更愿意常来，这样商品也不容易在货架上放坏、造成浪费；第三，办卡这个动作本身，就是把"我信任你"这份感情变成了一件明明白白的商品。

1998 年，Costco 还推出了一种更贵的"高级会员卡"，一年 120 美元，能返还 2% 的购物金，回本点刚好设在 3000 美元——正好等于一个普通家庭一年在 Costco 花的钱。也就是说，这张卡被设计成"让几乎所有人都刚好回本，谁都不吃亏"，如果哪个顾客算下来不划算，Costco 甚至会主动把差价退给他。

把整个公司想象成一个屋檐下的两盘生意：一盘是卖货，几乎不赚钱；另一盘是卖会员卡，几乎全是利润。两盘生意加在一起，公司大约 70% 的利润，其实来自那张小小的会员卡，而不是货架上的商品。写故事的人说，这简直就像一家"订阅制"公司——后来大名鼎鼎的亚马逊 Prime 会员，据说灵感也有一部分来自这里。

还有一件很"轴"的小事：Costco 一开始的商业计划书里写得清清楚楚——只收现金和支票，不支持信用卡，因为刷卡手续费要抽走 2%到 3%，而公司的利润空间根本吞不下这一口。后来信用卡公司反倒抢着要跟它合作，因为 Costco 的顾客实在太多、太优质了。

第七章：少即是多——为什么货架上的商品比你的文具盒还少

你去过普通大超市吗？光是洗发水可能就有上百种牌子，看得人眼花缭乱。Costco 恰恰相反：一家普通超市大约有 3 万到 25 万种不同商品，Costco 只有 3800 种左右，而且还在往下减。

这是 Sol Price 很早就定下的规矩。当年 FedMart 只卖大瓶装的润滑油，不卖小瓶装的，他说："我们确实因此失去了一些只想买一点点的顾客，但这笔买卖，值。"

【解读】为什么故意少卖东西反而能多赚钱？ 想象你的书包只带课程表上真正要用的东西，而不是把所有可能用到的文具都塞进去——书包更轻，你翻找东西更快，老师检查起来也更容易。Costco 的采购员一年只能新增 3 到最多 15 种新商品，每一种都要经过精挑细选：必须是同类里质量最好、价格最划算的那一个。顾客等于把"帮我挑"这件事的信任，交给了 Costco。

这样做的好处是什么？同一种商品，因为只在 3800 个"坑位"里挑一个供应商，采购量会被摊得极大，Costco 因此能拿到全世界最低的进货价。有意思的是，虽然沃尔玛美国的总销售额大约是 Costco 的 3 倍，但平均到每一种商品上，Costco 单品的销售额大约是沃尔玛的 10 倍。

低 SKU（商品种类）的策略还有个额外好处：因为货架位置这么珍贵，自有品牌 Kirkland Signature 常常能占到"某类商品仅有的 2 到 3 个选择之一"，而不是像别家超市那样，自有品牌只是几十个牌子里不起眼的一个。去年，Kirkland 一个牌子卖出的东西，比整个耐克公司还多卖了大约 10 亿美元，成了美国最大的消费品牌之一。

第八章：把员工当自己人，把供应商当伙伴

Costco 平均时薪大约 26 美元，比沃尔玛的 19.5 美元高出一大截，还配上很不错的退休金匹配和医疗保险。听起来公司好像"吃亏"了，对吧？

【解读】多付工资真的划算吗？ 想象你们班要选一个负责浇花的同学，如果给的"报酬"太低，谁都不愿意认真干，花很快就枯了，还得不停换人重新教。如果给的待遇好一点，同一个同学愿意干很多年，越干越熟练，花也养得越来越好——算总账反而更省心。Costco 的员工干满一年后，只有大约 7%的人会离职（同行业平均要跳槽 20%），偷东西、损耗商品的比例只有 0.15%（低得惊人），36%的美国员工干满了 10 年以上。高管几乎全部干满 25 年以上，而且几乎全是从基层一步步升上去的——公司现任的最高领导人，就是从上世纪 70 年代在 FedMart 打零工开始，一路走上来的。

公司还有一份写在官网上的"道德准则"，排列顺序非常讲究：第一，守法；第二，照顾好会员；第三，照顾好员工；第四，尊重供应商——"股东"这个词，刻意被放在了最后。 创始人说过，只要按这个顺序把前四件事做好，回报股东这个终极目标自然会实现。别的公司墙上也贴着差不多的口号，区别只在于——你是不是真的照着做。

对供应商也是一样的道理。Costco 的采购员会认认真真研究每一个合作伙伴的生意，谁想涨价，必须回答"为什么"，采购员甚至比对方还清楚可可、牛奶、糖这些原材料的行情变化。这被形容为"强硬但公平"——強硬，是因为对面的供应商往往有一半的生意都靠 Costco；公平，是因为 Costco 压低价格后，不会自己偷偷加价占为己有。

公司历史上还有一件很了不起的事：从来没有裁过员，哪怕是 1993 年合并两家几乎一模一样的公司之后（照理说会有很多重复的岗位）。写故事的人说了一句很有分量的话："只有当你的机器真的能好好运转，你才配得起这份高贵。"

第九章：热狗、烤鸡和一箱子有趣的小故事

FedMart 药房曾被"黑手党式"死亡威胁：FedMart 开的药房把药价压得很低，动了当地一些传统药店老板的"奶酪"——他们早就习惯了很高的加价空间，突然冒出一家不讲武德的低价药房，谁都不高兴。负责这块业务的人因此收到过真真切切的死亡威胁，家里的窗户还被人扔石头砸破，用当时人的原话说，这就是"字面意义上的黑手党式手段"。好在这件事没能把 FedMart 吓退，负责药房的这个人后来还带出了一个徒弟，这个徒弟日后一手创立并执掌了 Costco 自己的药房部门——便宜药这门生意，就这样一路从 FedMart 传到了今天的 Costco。

1.5 美元的热狗：1976 年前后，门口总有小贩想来摆摊卖热狗，Sol 干脆自己接手做这门生意，供货商甚至说"不但卖你热狗，连推车都白送"。47 年后，热狗套餐依然是 1.5 美元，一年能卖出 1.3 亿份。后来有个管理层想涨价，据说被创始人一句话怼了回去："你敢涨这个套餐的价格，我跟你没完。"这句话后来成了公司里一个传说。

和贝索斯的一杯咖啡：2001 年，投资人正逼着亚马逊涨价好多赚钱，创始人杰夫·贝索斯专门找 Jim Sinegal 喝了杯咖啡，听完 Costco 的经营哲学，第二天就宣布撤销了涨价计划，还说："世上有两种公司：一种拼命想从顾客身上多赚钱，一种拼命想让顾客少花钱。从今天起，亚马逊要做后一种。"

鸡肉大作战：美国做鸡肉加工的大公司只有四五家，价格很容易被联手抬高。Costco 不想坐以待毙，先是租下一家工厂 100%的产能，学会了整套养鸡加工的门道，再自己出钱在内布拉斯加州建了一座全资工厂，联合周边 150 个农场主，一年能加工 2 亿只鸡——不是为了完全甩开原来的供应商，而是让对方知道："我们自己也会做，你的报价最好诚实一点。"现在 Costco 一年卖出大约 5 亿只鸡，相当于把美国和加拿大所有人加起来的数量。

几乎无理由退货：大部分商品可以无限期退货，电子产品也能退 90 天。去年甚至有顾客退回过一枚 10 克拉的钻石戒指，公司照样全额退款、不问原因，这让节目主持人当场忍不住调侃了一句："所以说……要是离婚了，订婚戒指也能拿回来退？"对于那种老是退很多东西的顾客，客服有一句很客气的劝退词："看来我们没能给您提供足够的价值，不如把会员费也退给您，很抱歉没做好。"

寻宝游戏：大约四分之一的商品是"一次性惊喜款"，卖完就没有了，专门制造一种"这次不买以后可能就没了"的新鲜感和紧迫感，很多人形容逛 Costco 像在"寻宝"。仓库里，生鲜食品永远被摆在最里面，你必须先路过所有其他商品才能拿到。

围墙花园：Costco 里能买到 450 美元的礼品卡，面值却是 500 美元——相当于花更少的钱买到更多的购买力。很多品牌愿意给 Costco 做"专供款"（比如搅拌机多送一个杯子），因为会员卡就像一道围墙，卡外的顾客根本没法拿这个价格去比较，品牌在外面的正常定价完全不受影响。正因为这样，连一向对折扣很挑剔的耐克，库存积压的时候也愿意把货放进 Costco 清仓。

零广告的免费宣传：创始人从很早开始就懂得制造"排队盛况""新奇商品"这种能上本地新闻的画面。今天 Costco 官方几乎不发广告，社交媒体上却有大把年轻人自发拍"我在 Costco 买了什么"的视频。省下来的广告费，全部变成了价签上更低的数字。

巴菲特和芒格的"劫机"黑色玩笑：投资界最有名的一对老搭档——沃伦·巴菲特和查理·芒格——真的在他们公司的股东大会上讲过这样一个段子：假如飞机被劫持了，劫匪大发慈悲，让两个人各自说一个临终心愿。查理说："我想在死之前，再做一次演讲，讲讲 Costco 有多好。"沃伦立刻接话："那你们先毙了我吧。"（翻译一下这句黑色幽默：比起再听一遍查理夸 Costco，沃伦宁愿自己先死。）这当然是句玩笑话，两位投资大师私底下都是 Costco 的铁杆粉丝，只是拿"查理有多爱唠叨 Costco"这件事开了个大玩笑。听完这个段子，节目主持人当场"举白旗"投降："我站查理这边，我也爱上这家公司了。"

第十章：为什么这么多年，都没人打得过 Costco？

【解读】"规模经济"是什么？ 假设你和九个同学一起去文具店买同款笔记本，一个人买，老板可能不肯便宜；十个人一起买 100 本，老板往往愿意给个团购价——买得越多，单价越便宜，这就是"规模经济"。Costco 的采购量大到惊人，对很多供应商来说它是最大的买家，比沃尔玛买得还多，这让它能拿到全世界最低的进货价。但真正厉害的地方在于下一步：Costco 没有把这些省下来的钱自己揣进口袋，而是几乎全部让给了会员——省的钱越多，商品越便宜，会员就越多，公司议价能力就越强，然后又能省更多钱……这是一个越滚越大的雪球。研究这一行的人认为，这句话——"与顾客共享的规模经济"——是形容 Costco 最贴切的一句话。

除了这一点，Costco 身上还有几个别人学不会的地方：

它是电商时代里少见的"反着来"的公司——别人拼命想让你不用出门，Costco 却几乎是逼着你亲自去逛一趟，因为它的整体运营成本只占销售额的 10%到 11%，远低于同行的 20%到 30%，这个超低成本结构，是靠"来店里、大包装、少种类"堆出来的，学不来。

它的文化也很难复制：几十年如一日的"以分计价"（问 Costco 的人任何一笔成本，你听到的永远是"3 美元 8 毛 9"，不会是"大概 3 美元左右"）、160 位分店经理每个月都要飞回总部同步一次、几十年培养出来的内部晋升体系——这些都不是一朝一夕能学来的东西。

已经办了 Costco 卡的人，通常也不会再多办一张别家的会员卡——毕竟已经付过钱了，这份"沉没成本"让顾客很自然地留了下来。

第十一章：今天的 Costco，和它的明天

到 2023 年，Costco 一年能卖出大约 2400 亿美元的商品，有 860 家分店、1.24 亿会员、超过 30 万名员工。2019 年，中国大陆开出第一家分店，两年时间就积累了 40 万会员，比美国一家开了很多年的成熟门店（平均 6.8 万会员）还要多得多。

当然，这家公司也不是完美的：

它在网上购物这件事上，起步晚了差不多 15 年。因为它的整个商业模式建立在超低运营成本上，一旦大规模做电商、到处建配送中心，成本很可能就压不住了——这更像是一次运气好的意外躲过风险，而不是深思熟虑的选择。

也有人说"现在的年轻人不爱去 Costco 了"，但数据显示，年轻人办卡的节奏，跟他们的爸爸妈妈当年其实差不多——主力顾客一直都是那些刚成家、有房有孩子的中年人，这一点几十年都没怎么变过。

还有人担心它长得太慢——过去十年里，公司把 80%的净利润都还给了股东，而不是拿去疯狂开新店。这背后的原因很朴素：招人、培训、建一座新仓库，都急不来，用钱也买不到速度。

不过，看好这家公司的人也有很多理由：它的对手山姆会员店，单店收入只有 Costco 的一半左右，而且差距还在拉大；美国国内至今仍然没有开满，很多城市已经开了三四家店，管理层照样能再开一家、照样很快回本；国际市场，尤其是中国和其他还没铺开的地区，潜力更是大得多；就连电商，Costco 也开始用自己的方式发力——比如专门配送冰箱、洗衣机这类大件的物流服务，价格永远稳定在最低点，不像别的促销"这周特价、下周涨回去"。

这个故事教给你的三件事

第一，做人做事，别把别人当傻子。 Costco 从来不搞"先坑一笔再补偿"的把戏，它拼命守住"绝对最低价"这条底线，才换来了顾客几十年的信任。信任这个东西，攒起来很慢，一旦骗一次，可能就再也拿不回来了。

第二，有时候，"少即是多"。 别人拼命往货架上塞新东西，Costco 偏偏反着来，只留下真正最好的那一小部分——这跟你收拾书包的道理一样，东西不在多，在于每一件都真的有用。

第三，把身边的人照顾好，长远看永远划算。 无论是给员工更高的工资，还是跟供应商"强硬但公平"地打交道，Costco 用几十年时间证明了一件事：一时占便宜很容易，但只有让身边所有人都觉得"跟你合作是值得的"，这门生意才能一直做下去，做成别人怎么学也学不会的样子。