Morris Chang 访谈：张忠谋亲述 TSMC

一句话：这是一集人物访谈，不是公司史——93 岁的张忠谋坐在台北自己的办公室里（节目发布前一周录制），向经 Jensen Huang 牵线、在台湾只停留 48 小时的两位主持人，亲口讲述 TI 岁月、创办 TSMC、NVIDIA 与 Apple 两笔改写半导体史的生意，以及他用了一辈子的 learning curve 思维工具。主持人备访靠的是尚未出版的自传英译稿（下卷 2024 年底以繁体中文出版，距上卷整整 26 年；Karina Bao 在 Tyler Cowen 与 Emergent Ventures 资助下翻译）。访谈的稀缺性，Morris 自己收了尾："It was my pleasure. Even though it's the first time in a long, long time that I have talked so long."（这是我的荣幸——尽管这是很久很久以来我第一次讲这么长的话。）

访谈要点时间线

按 Morris 讲述的事件年表整理（非节目播出顺序）：

Morris Chang 画像（核心）

经历轴线

TI 巅峰做到 worldwide semiconductors 负责人——TI 最大的业务，但"在 TI 我不是 CEO，只是 CEO 之下的高管之一"。R&D 预算请求反复被否、按绩效裁员之争孤身一人，这两处挫败日后都在 TSMC 被反向制度化。General Instrument 末期，他在几个月内接连目睹 Gordie Campbell（不建 fab，融资需求从 5000 万美元骤降到 500 万）与 Atmel（没有 fab、上门求代工）——等于在创办 TSMC 之前，就在 GI 现场做过一次 foundry 商业模式的原型实验。1987 年 56 岁创办 TSMC（Ben 引述的年龄，Morris 未纠正），2005 年交棒 Rick Tsai 只任 chairman，2009 年在 40nm 危机、毛利率警报与裁员风波三重压力下复出；退休时毛利率仍略低于他念了多年的 50%——这个目标是在他身后由 COVID 与制程独家领先送过线的（今日 55%-57%，Ben 引述）。

思维方式

• 飞行销售员式 CEO。"I was on the plane most of the time, building customers. That was my pleasure. I really liked it."（我大部分时间都在飞机上开拓客户。那是我的乐趣，我真心喜欢。）除未任 CEO 的四年外，他始终亲自维护 top 15 客户，并寻找下一批 15 家（Ben 的概括，Morris 认可）。
• learning curve 的"认真学生"。"I absorbed a lot of learning curve stuff, which I used up to now. I found that highly fruitful as a thinking tool."（那两年吸收的学习曲线，我用到今天，是极有成效的思维工具。）对自己角色的定位同样精确：不是发明者、也不是发起者，"我的角色是在 TI 把它打磨到半导体公司能有效使用的程度"。
• 播种哲学。"I planted a lot of seeds when I ran TSMC. I knew that one of these days we will probably need top-level investment bank advice."（我经营 TSMC 时播了很多种子。我知道总有一天我们会需要顶级投行的建议。）早年做 ADR 上市时与 Goldman Sachs 深度绑定，本人还出任过 Goldman 董事；到 Apple 大单需要巨额融资时，这颗种子当场兑现。
• 押注但自信。Ben 说接 Apple 是押上公司的赌注，Morris："Yeah, I know, bet the company. But I didn't think I would lose."（我知道是押上公司，但我不认为我会输。）主持人：Jensen 的原话一模一样。
• 拒绝侥幸叙事。Ben 称 TSMC 是"不太可能的宏大成功"，Morris 一句反问定调全场："Unlikely, in your opinion."（不太可能——那是你的看法。）随后补充："TSMC 的规模和重要性超出了我的预期，但没有超出一个数量级。"
• 诚实归因。被问是否预见智能手机浪潮——"No, I didn't.""也许 business development 那位比我有更细的能见度。"对 fabless 却寸步不让："No, I saw it coming."（不，我看到它正在到来。）Ben 指出 Morris 在更早的访谈里有时说时机上沾了点运气，但这次是正式 on the record 的"早就看见"。David 引 Don Valentine 谈创办 Sequoia 的名言"I had an advantage. I knew the future."，Morris 只接一句："Well, at least I had a glimpse of it."（至少我瞥见了它一眼。）
• chairman 的分寸感。"Sometimes you have to let the CEO make his own mistakes and learn from them. Of course, not if the whole company is going down the drain. You have to interfere then, but only then."（有时你得让 CEO 自己犯错、自己学。当然，整家公司要完蛋就另当别论——那时必须干预，但也只有那时。）2005 年 Rick Tsai 重启组织拆分，他就是这样放行的。
• 93 岁的精确记忆。主持人说 dot-com 之后营收四年才恢复，他现场逐季推算：2001 年一季度开始、2003 年三季度复苏——是三年。Ben 说 Morris 创办纯代工是因为"永远追不上 Intel"，他立刻反驳："I didn't say that we'll never catch Intel."（我可没说过我们永远追不上 Intel。）Ben 只好接：看看 2025 年的现状。

关键决策（原话为证）

1997：亲自回信的小客户。 NVIDIA 成立 4 年、约 50-60 人、濒临破产；Jensen 的信寄到新竹的邮局，因为 TSMC San Jose 办公室不回话。Morris 的第一反应是"好奇+恼火"——恼火的不是 Jensen，而是自家销售："I had always told our salespeople that we should never be negligent in talking to future customers, even if the customer seems to be a very small one."（我一直告诫销售：绝不能怠慢任何未来客户，哪怕它看起来非常小。）他记得 Jensen 当年的狂言——那颗芯片不仅会救公司，还会让 NVIDIA 成为 TSMC 大客户（当时门槛是年贡献至少 5000 万美元）——"his prediction came true"（他的预言成真了）：2-3 年内 NVIDIA 进入前五大客户。至于那颗芯片是不是 RIVA 128（David 问），Morris 记不清编号、不认为叫 RIVA，只记得是"games chip"。

2009：复出与一亿美元的 48 小时。 复出头几天，他做的第一件事是致电所有主要客户——Jensen、Qualcomm 等（"从那以后前几大客户名单变化不大，也许只多了一个——Apple，Apple 是后来的"）。然后是最棘手的争端：40nm 是良率+质量+交付的复合危机，全行业客户都受害（David 补充：Intel 也在受影响客户之列），NVIDIA 是该节点最大客户、承受最大损失；前任 CEO 听信品质总监"TSMC 无责"的立场，赔付为零。Morris 复出头 4-5 周投入近半时间：吃透事实、动用情报（"我也知道 NVIDIA 的客户在追着他们要货，所以我用上了我能获得的所有情报"），数周后算出一个自认对双方都公平的数。谈判设计精确到分：邮件约 Jensen 家宴，"只吃 salad 和 pizza"（多年老节目，Lori 做沙拉；pizza 是外送还是自制，他记不清了）；Jensen 秒回："When do we discuss business then?"（那正事什么时候谈？）当晚 6 点到、6:30 开饭，8 点整 Morris 看表："Jensen, why don't we go to your study?"——开价逾 1 亿美元，48 小时有效，不争论不还价，否则仲裁。Jensen 两天内接受。内心版本：被问"你大概并不想和最好的客户去仲裁吧"——"No, I didn't want to."（是的，我并不想。）自评："I know. I liked it too. That's why I included the story in my autobiography."（我也很喜欢这个结局，所以把它写进了自传。）

R&D 定死营收 8%。 根子在 TI：4.8% 想提到 5.5%，"my request was denied every time I raised it"（每次提都被否）。TSMC 当时 R&D 约占营收 6-7%，且每年由 R&D 总监与 CEO 讨价还价。"I wanted to set a percentage of revenue number, so we don't have to argue every year… I want to make him at ease."（我想定一个营收百分比，这样就不用每年争了……我想让他安心。）定数近乎随手但有底："那就定 8%，不管有没有衰退。"效果背书来自时任 R&D 总监（当时的 R&D 二号人物）：过去 10-15 年里多次说这是"我们为 R&D 做过的最好的事"——"that is what propelled our R&D effort"（这就是推动我们研发的动力）。

2010：三倍 capex 押 28nm。 "Sweet spot"这个词是 R&D 的人先用的——"就像网球拍，你要用拍面的甜点击球"。决策输入有三路：市场预测小组、business development（定位为 strategic marketing）、R&D 技术判断——"He gave me a lot of technical reasons. So I decided I would believe him."（他给了我一堆技术理由，于是我决定相信他。）capex 从近十年的每年 20-25 亿美元跳到近 60 亿。占董事会四分之三以上的独立董事（多数来自美英）等不到会前晚宴，就给兼任董事会秘书的 general counsel 打电话："我们要和 chairman 谈，我们完全不喜欢这个主意。"Morris 提前约一周与他们通话，收尾话术："Well look. I heard you, but I am still the guy that's responsible for the operation of the company. You need to let me go ahead with this one."（你们的意见我听到了，但对公司运营负责的人仍然是我。这一次你们得让我放手去干。）外加那句坦承："You really can't convince anybody on something like this."（这种事你其实说服不了任何人。）自传里引的是《Julius Caesar》："There is a tide in the affairs of men which, taken at the flood, leads on to fortune."（世事如潮，乘涨潮而行，便能功成名就。）"我认定 28nm 就是我们的潮水。至少是下一波。以后还会有别的"——7nm 就是又一波。

2010-11：Apple 大单全程。 2010 年 11 月某日，董事会约 6 点散会、6:30 到家，极少在门口迎接的 Sophie 在门口等他：她的 second cousin（同一祖父母）、Foxconn 董事长 Terry Gou 下午来电，晚上 8 点要带一位 Apple 副总裁来吃晚饭。Morris 的直觉："It must be someone special for TSMC."（对 TSMC 来说必是重要人物。）来者是 COO Jeff Williams。Sophie 只让家里不做西餐的中餐厨师加了几个菜——"食物不重要，量和质都不重要"。Jeff 几乎落座就开始 pitch："We like you to foundry our wafers."（我们想请你们代工我们的晶圆。）当晚 Jeff 说了约八成的话。两处交锋：Jeff 提出"让"TSMC 拿 40% 毛利率，Morris 心想"my goodness, we're already at 45%"，一言不发——"这顿晚饭不是谈价的时候"，同时他体察到对方是想表示慷慨；Morris 以为 Apple 要 28nm，Jeff 答"No"，要 20nm——令他意外且失望：28 之后的自然演进是 16，20 是半步，"a half step is a detour"（半步就是弯路），而当年 R&D 无力同时开发两个节点。

随后与 Goldman Sachs 做财务规划：不砍股息、不增发、只发债——并且 Morris 看过数字后决定只接 Apple 所报需求量的一半。新任 BD 主管 C.C. Wei 把"半量"传给 Apple 低层采购，得到的回应是："You must be crazy."（你们疯了吧。）C.C. 不置一词，原样带回。Morris 亲赴 Cupertino 向 Jeff 解释这是"prudent"（审慎）的财务规划；Jeff 只提了一个建议——取消股息，"你们的股东会理解的"；Morris 顶回：已经研究过，约三分之一的股东非常在意股息，照做的话"our stock is going to drop like hell"（股价会跌到见鬼）。即便只接一半，仍须借款数十亿美元。2011 年 2 月中，Jeff 来电要求暂停两个月："Intel 最高层"找了 Tim Cook——Morris 起初以为是 Andy Grove 那样的退隐元老，后来才知道只是时任 CEO、"那个意大利人"Paul Otellini。他不太慌：逐条盘点 Apple 选供应商的标准——技术上自认已与 Intel 基本持平，制造上 TSMC 更强，客户信任上完胜。一个月后他主动发邮件说反正要来硅谷、顺路拜访；Jeff 回复：来吧，但我不在，"I have asked Tim Cook to see you."（我已请 Tim Cook 见你。）Morris 感慨："This freedom of delegating his boss to see a visitor was a privilege that I seldom had in my career."（能"委派"自己老板去见访客——这种待遇我一生罕见。）Tim Cook 带他去食堂各自取餐、端托盘回办公室边吃边谈，一句话定调："There's nothing to worry about because Intel just does not know how to be a foundry."（没什么可担心的，Intel 根本不懂怎么做代工。）其后 Jeff 亲自来谈价：TSMC 已就成本与可接受价格做足功课，Jeff 直接给出一个由 Apple 零部件成本目标倒推的数。谈定后共赴台北一家三星级餐厅，Jeff 打趣："If you didn't like the pricing, we'd probably be going to a McDonald's."（价格要是没谈拢，咱们大概只能去麦当劳了。）

~2013-14："真正的震惊"。 接 20nm 的代价如期而至：16nm 被推迟，没拿到 20nm 生意的 Samsung 轻装跳级，在 16 上抢到前面。Morris 听说 Apple 把 16nm 首批订单下给了 Samsung——"I got a shock. It was a real shock."（真正的震惊。）TSMC 为 Apple 的 20nm 数年投入达百亿美元量级，且指望 20nm 设备的 80%-90% 可转用于 16nm——"若 Apple 的 16 归 Samsung，那我们算什么？"他不接受"被耍了"的说法（"I wouldn't say that"），做法是立即发邮件对质；Jeff 秒回："Don't worry, I'll be there."（别担心，我会过来。）次周亲赴新竹解释：只要你们的 16 就绪，我们所有需求都从你们买。约半年后 TSMC 自研 16nm 就绪，Apple 16nm 需求的大部分归 TSMC。今天 Apple 全部芯片由 TSMC 制造（Ben 补充）。

用人：接班人轮岗与 Kissinger 类比。 2009 年合并两大集团后，Morris 先把 BD 主管职位给管 1 万人的 Mark Liu——意在补齐营销短板、造就全面型高管；Mark 以"我现在管 1 万人，你要我去管只有六七十人的部门？"拒绝，"That was the end of that conversation."（话就说死了。）Morris 心里的类比："Kissinger probably had a couple of hundred people reporting to him, whereas the Secretary of State had thousands of people all over the world reporting to him. And who had more power? Kissinger."（Kissinger 手下几百人，国务卿手下全球几千人，谁的权力更大？Kissinger。）——那六七十人负责寻找公司全部的未来生意。C.C. Wei "甚至是欣然接受的"（"I thought he accepted it even delightfully."）——现任 TSMC 董事长兼 CEO。对前任 CEO Rick Tsai 的善后同样不撕破脸：谈了不止一次，保留职级、薪水和奖金，转任新事业总裁（solar/LED），并当面告知他仍是接班人人选之一。

核心认知（每条：故事 → 认知 → 效果）

1. 永远不要怠慢小客户——foundry 的第一性纪律

• 故事：San Jose 办公室对濒临破产的 NVIDIA 置之不理，Jensen 只好把信寄到新竹；Morris 亲自回电、次日登门。
• 认知：foundry 的客户是设计公司，今天 50 人的破产边缘小公司可能是明天的前五大客户；销售组织天然按当期营收分配注意力，会系统性漏掉未来大客户——必须由最高层立规矩并亲自兜底。
• 效果：NVIDIA 2-3 年内进入前五大客户，合作延续至今达数十亿美元量级；本访谈本身也是 Jensen 引荐促成的回礼。

2. 按绩效评分裁员不可信；人才密集行业裁员通常是算错账

• 故事：1970s 初 TI 讨论裁员，Morris 是唯一的反对者："Seven hundred worst-performing people in the company. Who gave the 700 people the bad ratings? Seven hundred supervisors. Very subjective."（全公司 700 个"绩效最差"的人，是谁打的差评？700 个主管。非常主观。）2008-09，TSMC 时任 CEO 以"最差绩效"之名变相裁员 600-700 人，刻意绕开 Morris"要裁员必须开特别董事会"的约束。
• 认知："The separation expense is usually about half a year, and it takes at least half a year to train a person. So if you need the people back within a year, you shouldn't lay off."（遣散成本约半年薪资，培训一个人至少半年；一年内还要用人，就不该裁。）缺乏经验的 CEO 遇到危机的条件反射就是省钱裁人。TSMC 的替代制度：最多 6 个月留职察看，期满多数回原岗或转岗，"几乎从不真正开除人"。
• 效果：变相裁员引发两轮家门口抗议，直接促成 Morris 复出；"用制度替代开除"自此成为 TSMC 的人事底盘。

3. 别和最好的客户对簿公堂：单方公平定价+限时，优于讨价还价

• 故事：40nm 争端拖了一年多、前任赔付为零、Jensen 曾提议仲裁；Morris 数周吃透事实与情报，算出自认对双方公平的数，家宴之后书房开价：逾 1 亿美元、48 小时、不还价。
• 认知：客户关系资产远大于一次性赔付；"限时+不谈判"的结构杜绝锚定拉锯；家宴与谈判物理隔离（6:30 吃饭、8 点整进书房），让关系归关系、生意归生意。
• 效果：Jensen 两天内接受；此后双方生意做到"many, many, many billions"（Ben 语）。

4. 把 R&D 定死为营收 8%，消灭年度博弈

• 故事：TI 的 4.8% 与每提必否的 5.5%；TSMC 的 6-7% 与每年讨价还价。
• 认知：技术开发是跨周期的连续过程，断供成本远高于账面节省；固定百分比让 R&D 负责人不必把精力耗在保预算上，敢提大想法。
• 效果：R&D 总监 10-15 年间反复感念"这是我们为 R&D 做过的最好的事"；28nm 与 7nm 两次 sweet spot 豪赌都从这里长出来。

5. 重大资本决策的本质是信念+责任，不是说服

• 故事：2010 年三倍 capex，独立董事等不到会前晚宴就发难；Morris 汇集市场预测、BD、R&D 三路输入形成判断，最终诉诸治理逻辑而非数据说服。
• 认知："You really can't convince anybody on something like this."未来无法证明，能给的只有"运营责任在我，请授权这一次"。
• 效果：28nm 撞上智能手机时代（Morris 坦承自己没预见，"也许 BD 那位看得比我细"），奠定制程领先；7nm 复用同一套"taken at the flood"。

6. 顶级客户不可推销，只能等其上门——但要提前多年"值得被上门"

• 故事：Ben 问是否策划数月争取 Apple，Morris 纠正："Strategizing is probably too strong a word. I mean just thinking, also knowing that we just can't do anything about it."（谈不上策划，只是在想，同时知道我们什么也做不了。）"Apple is a very close-mouthed company… They will come to see you when they are ready."（Apple 口风极严……他们准备好了自然会来找你。）
• 认知：对不可推销的客户，唯一策略是把技术、产能、信誉做到让对方"准备好了"时第一个想到你；同时提前播种关键关系——Goldman Sachs 的 ADR 与董事席位就是为"总有一天需要顶级投行"预埋的。
• 效果：Apple 经 Terry Gou 家宴主动上门 pitch；数十亿美元融资方案在 Goldman 协助下迅速敲定；终局是 Apple 全部芯片归 TSMC。

7. 禀赋匹配的战略：纯代工不与客户竞争

• 故事：原始 pitch deck（现存 TSMC Museum of Innovation，呈台湾政府与呈投资人两版）白纸黑字写着"dedicated pure play foundry"。【主持人复盘】David 背书：TSMC 是领先制程中唯一在价值链任何环节都不与客户竞争的公司，客户敢把最机密的设计放心交给它；Ben/David 同时补充历史诚实性——当时选纯代工与其说是远见，不如说是"我们能赢什么"：TSMC 和整个台湾当时不具备芯片设计能力，与客户竞争根本不可能，"纯代工成为最优解"带有事后偶然性；Ben 引 Steve Jobs："you can connect the dots looking backwards."（你只能在回望时把点连成线。）
• 认知：战略要长在禀赋上——"不与客户竞争"既是对能力约束的诚实接受，也恰好成为最深的结构性信任优势。对照（David）：Samsung 是 Apple 的头号竞争对手，拿单终究不稳。
• 效果：需求向 TSMC 单向聚合；Apple 的 16nm 绕了一圈 Samsung 之后，终局仍然全部回到 TSMC。

8. fabless 是"被预见的等待"

• 故事：GI 末期，Gordie Campbell 的融资需求从 5000 万骤降到 500 万，原因一句话："I'm not going to build a fab." Morris："See? That was the start for me that there will be fabless companies."（看到没？那就是"将来会有 fabless 公司"这一判断的起点。）Atmel 无 fab 上门求代工，GI 的闲置 fab 接单后立刻上演"fab 该按谁的方式运转"的扯皮。
• 认知：趋势判断先行，然后接受漫长的等待——头 5-7 年用 IDM 甩出的"别人最差的订单"积累能力、产能与客户。Ben 转述 Morris 对 Jensen 说过：头几年增长不高，"因为我们在等客户出现"；Ben 估计 fabless 爆发时点与 Morris 预判的误差在 12 个月以内。至于"原计划只建到 Fab 2"的传言："I was a serious student of learning curve and I would never stop at just two."（我是 learning curve 的认真学生，绝不会只停在两座。）
• 效果：fabless 成为主流时 TSMC 已就位；等待期的"蹩脚生意"正是入场券。

9. 学习曲线是一套操作系统，不是一句口号

• 故事：~1970 年 Bruce Henderson 携 Bill Bain 到 TI；Morris 与 Bain 共事约两年，把 experience curve 打磨成半导体公司可用的工具。"Explaining the learning curve theory is simple. But one will be foolish if one just takes the simple explanation and thinks that that's all it is."（学习曲线的解释很简单，但谁以为那就是全部，那就蠢了。）
• 认知：【主持人复盘】这是一套"以终局倒推"的完整经营编排：目标是成为游戏结束时的最大产量玩家→提前把价格降到终局价位、甚至以亏损价起步，挤出对手、聚合全部需求→规模反哺成本与下一代 R&D。它牵动定价、strategic finance、何时举债的全部决策（David："almost Costco-like in the ballet"）。风险同样极端——需求预测偏差 5%-10% 就会拖垮一代节点的利润与自由现金流，"下一轮没有入场券"；制造商必须对客户的终端市场下注（下一代 iPhone 卖多少、AI 会有多大），这是这门生意反直觉的疯狂之处。
• 效果：Morris 用了一辈子（"which I used up to now"）；内化它之后，TSMC 的故事从"意外"变成"必然"【主持人复盘】。

10. 半步就是弯路——节点路线图的代价核算

• 故事：Apple 要 20nm 而非 28 或 16；更早一层，"只有把 40 做好，我们才能做 28"（Only after 40, if we do the 40 well, can we do the 28.）。
• 认知：节点之间存在依赖链，插入半步节点会挤占下一整步的资源——当年 R&D 无力双线作战（后来才可以），接 20 必然推迟 16，给了 Samsung 跳级窗口。缓冲要事先算好：20nm 设备的 80%-90% 可转用于 16nm。
• 效果：16nm 首单花落 Samsung 的"真正震惊"是这笔账的代价面；但半年后 Apple 兑现回归承诺——接 Apple 依然正确，代价真实存在，且被事前计算过。

11. 客户信任是技术、制造之外的第三竞争维度；"共同开发"是信任的反面

• 故事：Tim Cook 那句"Intel just does not know how to be a foundry"，Morris 解读为三要素（技术、制造、客户信任）中的第三条。"Before Apple became our customer, I knew a lot of Intel's customers in Taiwan… None of them liked Intel. None of them."（Apple 之前我就认识很多 Intel 的台湾客户……没有一家喜欢 Intel。一家都没有。）"客户的请求有些疯狂、有些不理性，我们都彬彬有礼地回应——Intel 从来没做到过。"1999 年 IBM 提议共同开发 130nm："IBM still consider themselves to be the senior partner in any partnership they established… When we do that, we'll lose our ability to develop our own process."（IBM 在任何合作里都自居大哥……真跟他们干，我们就会失去自研工艺的能力。）
• 认知：垄断者姿态积累的客户怨恨，是挑战者最大的隐性资产；工艺自主权不可让渡——"共同开发"对弱势一方意味着能力空心化。
• 效果："We declined without having to think about it at all."（不假思索地拒绝。）接盘的 UMC 几年后严重后悔；Intel 的游说也只换来两个月暂停，Apple 照样回来。

12. 保证金制度：狠话要说，狠事不做

• 故事：1990s TSMC 常年产能短缺，客户"只出一句话、让你出真金白银"扩产；Morris 建立保证金制度并首创对客户说"confiscate"："Everybody believes in the word 'confiscate.' It was first used by me."（大家都信"没收"这个词的威力，是我第一个用的。）San Jose 的销售第一次被允许对客户说狠话，"欢欣鼓舞地炸了锅"。
• 认知：对齐激励靠可信威慑，不靠真执行——2001-03 衰退期客户的保证金从未被没收，允许延期提货、让每家慢慢用完。
• 效果：既守住资本纪律，又保全客户关系——"But of course, really we never confiscated any money."（当然，我们从没真的没收过一分钱。）

战略与行业判断

Morris 本人的判断：

• foundry 模式的永恒张力（源自 GI/Atmel 现场）："困难在于你必须满足许多客户，而每个客户都想让 fab 按他的方式运转；但 fab 只能按一种方式运转——一种能大体满足所有客户的方式。优势当然是：你拥有很多客户。"
• 功能式组织是 foundry 的唯一解：1996 年 Don Brooks 提议按 fab 拆分（当时只有 3-4 座 fab），McKinsey 两个月、数百万美元的结论是 functional 最优，案例 Boeing；Morris 的商业事实基础——"我们的客户群几乎是同一批，同一批客户在不同 fab 之间流动"，"按 fab 拆就像把 707 和 737、757 拆成不同事业部"。所谓 advanced 与 mainstream 也不是两群客户：Qualcomm、Apple 同时使用先进与成熟制程，iPhone 里的 A16 Pro 用最先进节点，但整机还有大量其他芯片（David 语）——这是反对按技术代际拆分组织的商业事实。2005 年 Rick Tsai 重启拆分，Morris 按"让 CEO 犯错"原则放行；2009 年复出后的第一批动作就是合并两大集团。销售与营销的边界他也给了定义："Sales effort is just the tactical side with the customers. Marketing is the strategic side to the outside world."（销售只是面向客户的战术侧，营销是面向外部世界的战略侧。）叫"business development"而不叫 marketing，是"因为它在中文里有个好译名"。
• R&D 双节点能力是分水岭：2011-12 年 TSMC 的 R&D 无法同时开发两个节点——所以接 Apple 的 20nm 是真代价；"后来我们可以了"——如今可以并行，这是 TSMC 后期甩开对手的组织能力升级（Morris 自述，Ben 点出其含义）。
• 纯代工的情报红利："Sitting in Hsinchu, being in the foundry business, I actually see a lot of things before they actually happen."（坐在新竹做代工，很多事我在发生之前就看见了。）例证：1997-98 年 Qualcomm 突然转单（连原供应商是谁都没说，Morris 从情报渠道知道是 IBM）→立断 IBM Semiconductor 主业崩塌→预判 IBM 将上门求合作→1999 年从容拒绝。
• 定价与价值分配没有公式：第一看成本，第二看客户接受度；TSMC 毛利率 55%-57% 对客户的 70%-80%，蛋糕怎么分？"I don't get the privilege of sorting it out. C.C. Wei has the pleasure and the duty."原则是找中间地带，但"every CEO says, ah, I worry about the long range. But in truth not everyone does."（人人都说着眼长远，其实未必。）大宗商品供应商根本没有选择权——技术领先才挣得议价的选择权。
• 毛利率警报线："价格跌得比成本快，毛利率百分比持续下降——你绝不想看到这种局面。"（2009 年复出问题清单的第二条：对客户承诺了降价时间表，制造成本却没能同速下降。）
• Intel 的时间标定：1990s 听到 Intel 与你竞争会"trembling with fear"（吓得发抖）；"In 2011 Intel was no longer a name that, when you hear it, you would stand up and bow."（2011 年的 Intel，已不是一听到就要起立鞠躬的名字。）另一处修正主持人：28nm 时代 TSMC 在代工厂中绝对领先、第一梯队还有 TI 等少数公司，"但不含 Intel"——2010 年时点不能忽略 Intel。
• 新事业的死因："太阳能生意本可以相当不错。但中国把它毁了（China ruined it）。他们疯狂补贴，现在控制了太阳能电池产业，价格被压到极低，至今仍低。"LED 则是"市场不如太阳能大，且专利被少数几家公司控制，而这几家绝不松口"。Ben 说 TSMC 一边找新增长、一边坐拥日后 6000 亿美元/年的 IC 市场，很讽刺；Morris 反问："Why is it so ironic? 我知道 IC 会很棒——但当时我们也确实认为 solar 和 LED 很有前途。"
• 治理细节：董事会议程提前两周邮件送达；独立董事占四分之三以上、多来自美英；会前夜与独立董事共进不记录在案的晚餐。ADR 较台股溢价 20%，台股转 ADR 须董事会逐案批准且轻易不批——刻意堵死套利通道。

【主持人复盘】（post-game 环节，与 Morris 原话分层记录）：

• 天然垄断终局：新 fab 造价约 200 亿美元，未来将升至 400 亿、800 亿、1000 亿——够格为"一栋装机器的建筑"掏 1000 亿的玩家只会越来越少，"这个行业的终局就是出现一个主导者"。CapEx 与 R&D 双轮：产量最大者两项都投得最多，领先者只会越领先（除非重大战略失误）；专有封装（AI 芯片的 CoWoS 与另一套移动封装）进一步抬高客户 double source 的转换壁垒。TSMC 每年的 capex 柱状图与净利润几乎同步增长——"they basically spend all the money"。
• TSMC 与 Intel 的 fab 哲学分岔：Intel 不断把旧 fab 升级为领先制程，代价是永久失去旧节点产能；TSMC 的 Fab 2、Fab 3 从 1980 年代末运转至今，会计上完全折旧后"almost like free to run"，吃替换芯片（几十年前的系统、汽车坏了必须用同一颗旧制程芯片替换——这正是 TSMC 起家的生意）与 CMOS 图像传感器等旧节点长尾。Ben 的立场：不是优劣而是路径之别，但市值检验下 TSMC 路径胜出。
• ARM 是 TSMC 万亿市值的隐性前提：若 x86 维持统治，世界维持垂直整合，不存在为 fabless 开 foundry 的窗口；正因 ARM 先后统治手机、电脑、服务器、AI 芯片，才出现"独立架构+独立制造+独立 EDA+独立设计"的水平分工。David："if ARM hadn't existed, there would've been nowhere else for this vector of innovation to go."（没有 ARM，这条创新向量将无处可去。）时间巧合：TSMC、ARM、Synopsys、Cadence、ASML 全部创立于 1980 年代中后期、彼此相隔一两年内。
• 新竹生态在物理上不可搬迁：合作伙伴楼宇比邻（Cadence、Synopsys、ARM），客户总部就在街对面（Qualcomm、MediaTek），园区内两所大学的 PhD 就地被生态吸收；协同靠"走过街去"完成。David 形容"如果 Silicon Valley 整个装进一座政府主办的工业园"。由此解释 Arizona fab 之问——海外厂非领先制程、非大产量、脱离贴身生态，建它出于客户与政府原因而非经济最优（Ben 的引申）。产业政策评语："这必须是有史以来最成功的政府出资产业计划"——不同于美国 land-grant universities 的撒网，这是"rifle shot"（步枪点射）。
• Moore's Law 需求侧未败：1987 年全球半导体市场 260 亿美元→2024 年 5270 亿。David："Moore's Law is undefeated."Ben 抬杠：技术定义早已过期，如今要把封装、软件改进、专有互连都算进去才续得上命；David 澄清——他说的是需求侧（每 18-24 个月翻倍的算力需求，50-60 年毫无放缓迹象）。"Integrated circuits are the fabric of our world today."（集成电路已是当今世界的织物。）
• 7nm 分水岭：28nm 时 TSMC 是"少数领先者之一"，到 7nm 前后才真正一骑绝尘（Ben 提出，Morris 未反对）。
• 2nm 现场（Ben 的观察与推断）：新厂 Phase 1（约整栋四分之一）已启用、另有三期未完工，正小批量试产，2025 下半年 ramp；产品猜测是下一代 iPhone 芯片与大量 NVIDIA GPU——"没人明说，但是……"

细节富矿

• "Quiet. Morris Chang is calling me."——1997 年 Morris 未预约、直接按信纸上的电话打过去；Jensen 亲自接，背景嘈杂（正与手下争论），听清来电人后对办公室大喊这句。次日两人首次见面。
• 信是寄到邮局的——改变半导体史的 NVIDIA-TSMC 联盟，始于一封寄到新竹、CEO 亲笔求代工的信，因为 San Jose 办公室不回话。
• "When do we discuss business then?"——Morris 约 Jensen"只吃披萨沙拉"，Jensen 秒回邮件问正事什么时候谈。David 打趣：他有没有问披萨钱谁付？Morris："他没问。"
• 看表进书房——8 点整，是 Morris 主动看表说"Jensen, why don't we go to your study?"，然后当场开价一亿美元、限时 48 小时。
• 张夫人的豆浆油条外交——第二轮抗议约 25 人在离 Morris 家一个街区的小公园过夜；Sophie 整夜未眠、反复到窗口查看，清晨 6 点带一名保镖去市场买中式早餐——油条、包子、豆浆，25-30 人份——送到公园分发。抗议者道谢，并承诺当天不去总统府。"这一切促成了我收回 CEO 职位。"Morris 对主持人打趣："Chinese fried bread——不知道你们吃过没，大概没有。"
• "He gave him zero."——前任 CEO 对 NVIDIA 40nm 损失的赔付为零，连仲裁的数字都不给；对照 Morris 的"逾 1 亿美元+48 小时"。
• 网球拍的甜点——Morris 问 Ben 打不打网球，Ben 说打得不好；Morris："很好，40 年前我就像你。"
• "You must be crazy."——Apple 低层采购听到"只接一半需求"的第一反应；C.C. Wei 不置一词，原样带回给 Morris。
• 被"委派"的老板与食堂托盘——Jeff Williams 请自己的老板 Tim Cook 代为会客（Ben：一般人只会说"我团队里某人见你"，不会说"我老板见你"）；全球市值最高公司的 CEO 与半导体教父各自端着餐盘从食堂走回办公室边吃边谈。
• "Don't worry, I'll be there."——16nm 质问邮件的秒回；次周 Jeff Williams 果然出现在新竹。
• Gordie Campbell 的商业计划书——"No, it's all in my head."（全在我脑子里。）三周后不是寄来计划书，而是宣布"I don't need you anymore"——500 万美元"很容易凑到"。约两个月前（2024 年 11 月）两人还共进了晚餐。
• "For heaven's sake"——讲 Atmel 与 GI 争夺 fab 运营权时罕见地带情绪："fab 反正是 GI 的，老天爷。"
• Don Valentine 对仗——Valentine："I had an advantage. I knew the future."；Morris："Well, at least I had a glimpse of it."（他确认认识 Valentine："Yeah, I knew him."）
• Michael Porter 的 700 页——Porter 写过三四本 700 页的大部头，"I have all of them."（我全都有。）Porter 曾任 TSMC 董事，自传里有他的故事——访谈因时间未展开。
• 会议室在走廊对面——当年所有董事会都在采访地点走廊对面那间会议室开："have you seen my conference room?"

时代与行业冷知识

• learning curve 的家谱：~1970 年，BCG 创始人 Bruce Henderson 主动致电 TI CEO Mark Shepherd，称经验曲线理论可惠及半导体业（当时 TI 是半导体业最大公司），携 Bill Bain 到 Dallas 展示；此后 Bain 每周约三天驻 TI 近两年（周一飞 Dallas，周三或周四晚飞回 Boston 向 Henderson 汇报），Morris 是指定对接人。Ben 的历史注脚：BCG 创始人、Bain 创始人与 Morris Chang 在 TI 共同发展了这套理论——"how crazy is it?"
• Bill Bain 的告别：约两年后，Bain 对 Morris 说："You are the first one I tell this to outside the Boston Consulting Group. I am leaving BCG to start my own consulting company."Morris 不解——Henderson 明明极器重你；Bain 答以"the […] imperative"（转录此处缺词，大意为个人的"必然律"），Morris 平生第一次听到这个说法。
• McKinsey 的数百万美元答案：1996 年组织结构之争，两个月、数百万美元咨询费，结论一句"functional is best"；Don Brooks 追问"举一家功能化的大公司"，McKinsey 当场答"Boeing"。Don Brooks 原计划来台一年，最终待了 6-7 年，后期"有点厌倦了经营这家公司"。
• Kissinger vs 国务卿：Morris 劝 Mark Liu 接 BD 时心里的权力类比——部门人数不等于权力；Ben 补刀："当然不是那位你连名字都忘了的国务卿。"（按：即 William Rogers。）
• 1980 年代的黄金创业窗口【主持人复盘】：TSMC、ARM、Synopsys、Cadence、ASML 全部在彼此相隔一两年内创立。
• 自传等了 26 年：上卷之后隔 26 年，下卷 2024 年底以繁体中文出版，未在西方出版；Karina Bao 在 Tyler Cowen 与 Emergent Ventures 资助下翻译，英文版尚未出版，主持人靠未刊译稿备访。本访谈是 Acquired 向"节目之友"Jensen Huang 抛出的 Hail Mary，由 Jensen 亲自促成。
• Rick Tsai 的后传：被安排管 solar/LED 的前 CEO 数年后发现新事业做不起来，辞职；现任 MediaTek 副董事长兼 CEO。
• 博物馆里的 pitch deck：TSMC Museum of Innovation 存有 Morris 向台湾政府与投资人递交的两版原始 pitch deck，"dedicated pure play foundry"是白纸黑字的 bullet point（主持人实地所见）。
• 台湾的三个 science park：南部 Tainan 园区比新竹原始园区更大；新竹园区内建有两所大学，每年产出的 PhD 就地被生态吸收【主持人复盘】。
• 背包社会学（David）：赴台航班上满是 Google、Amazon、ARM、Marvell 的背包——"半导体版的硅谷通勤班车"，fabless 公司集体赴台朝圣。

与 PH 域的交叉

这是 PH 域"芯片地缘"论述里少有的当事人第一手证词：关于台湾为什么成为半导体世界的单点，本集给出的不是分析师推断，而是 93 岁创办人 on the record 的自述加上主持人的实地观感，证词价值高于任何二手叙述。三条真实交叉：

• fortress-america / 芯片回流：主持人的实地论证——新竹生态（伙伴比邻、园区内两所大学、"走过街去"的贴身协同）在物理上不可搬迁，Arizona fab 是"客户与政府原因"而非经济最优（注意：此为 Ben 的引申，非 Morris 本集原话）——为评估 CHIPS 法案式回流的物理上限提供了约束条件；Morris 本人的"半步就是弯路"与学习曲线终局逻辑，则说明制程领先无法靠补贴半路插队。若 Fortress America 叙事假设美国可较快重建先进制造，本集是最有分量的反向证据之一。
• technate / 技术垄断结构：学习曲线+CapEx/R&D 双轮推出的"天然垄断终局"（200 亿→1000 亿美元的 fab 造价通胀不断削减够格玩家），是理解算力-制造权力向极少数节点集中的产业机制样本；可作 PH 域技术官僚集中论述的对照素材（此为主持人复盘框架，引用时注意分层）。
• 中国产业政策：Morris 亲证太阳能行业"China ruined it"——疯狂补贴、压价、最终控制产业，TSMC solar 因此没做起来——是 PH 域中国产能输出叙事的一个独立、具名、利益相关方证词。

与 deliberate-collapse、Pax Judaica 等 PH 强叙事无交叉，不强行挂接。

待建页面

• 实体：Morris Chang（张忠谋）（人物页：TI→GI→ITRI→TSMC 的经历轴线与决策清单，本集是最佳底稿）、Jensen Huang（黄仁勋）（与 NVIDIA 系列共用）
• 剧集：TSMC：纯代工模式发明者（Acquired 的 TSMC 公司史集，本访谈的姊妹篇）、NVIDIA 之一：GPU 公司（1993-2006）（NVIDIA 系列首集；Acquired 共做过 4 集 NVIDIA，含 Jensen 访谈，可作 Jensen 侧对照证词）
• 概念：学习曲线（Learning Curve）（经验曲线：BCG-TI 源流、终局倒推定价、天然垄断推论）

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